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创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析

全社会对自主创新日益重视，使得实施自主创新战略，建设创新型国家，成为今后一个时期我国的重要任务。建设自主创新导向的国家创新体系，根本的行为主体是企业。在经济全球化、信息络化的背景下，持续的创新是企业生存发展的根本保障，创新决定了企业未来的竞争力和市场地位。因此，以创新战略为导向，整合分享知识，实施知识创造和技术革新成为企业的根本使命。要保证企业在既定战略选择上获得更好的组织绩效，人力资源管理系统发挥着核心作用。人力资源是现代企业最核心的资源，更是企业保持核心竞争力的关键。企业的人力资源管理系统通过对有价值的、稀缺的、难以模仿的资源进行的理性识别和有效利用。使得企业竞争优势凸显。并获得更高的组织绩效。因此，我们根据战略人力资源管理的理论模式，借鉴美日企业的人力资源管理实践经验。提出支持型人力资源管理实践能更好地提高企业的创新绩效。

一、技术创新战略

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在竞争日益激烈、市场需求不断变化的环境下，技术创新成为企业生存和发展的命脉。企业必须在现有知识技术存量的基础上，选择适宜的创新战略，才能有效实现创新，获取预期的组织绩效。技术创新战略是企业进行技术创新活动的具有全局性、长远性、方向性的规划，它可以从不同的角度分为多种类型。

从创新的路径上看，有突破式创新战略和渐进式创新战略。突破性创新是企业对一个全新的领域或者技术进行的创新。创新所需的周期长、成本高、风险大，而一旦成功可能会取得重大的技术进步和显著经济效益。渐进性创新是对现有产品和技术的持续小幅度的改进，能充分发挥已有技术的潜能，强化现存优势。这种创新模式是在对现有技术进行再学习和再研究的过程中产生的渐进的、连续的创新，需要大量的技能和知识的积累，除了产品、技术的创新，还有不断的过程创新。

从创新的主体来看，技术创新战略又可分为自主创新战略、合作创新战略和模仿创新战略。自主创新是企业以自身的研究开发为基础，攻破技术难关，完成技术成果的商品化并获得经济效益；合作创新是以企业为主体。与科研院所高等学校以及其它企业之间共同开展合作的一种创新战略；模仿创新是企业通过学习模仿领先创新者的思路和行为，吸取经验和教训，引进或破译领先创新者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进一步完善的创新形式。采用自主创新战略的企业，面临最高的风险和成本，但在技术上遥遥领先。合作创新可充分利用合作方的优势，还可以分担风险和成本，较快地获得新技术和新市场。模仿创新尽管风险最小，但是在快速变化的市场格局下，企业的收益也会打折扣。

将创新的路径和创新主体结合，可以组合成多种创新战略，如渐进性模仿创新、突破性模仿创新、渐进性合作创新、突破性合作创新、渐进性自主创新以及突破性自主创新等几种类型。企业需要结合自身实际资源条件和风险承担能力，选择特定的创新战略，实现组织的绩效目标。

二、战略人力资源管理实践的模式

正确选择创新战略，只是企业创新的第一步。研究者通过大量的实证数据，系统分析战略人力资源管理实践的模式，充分论证了如何选择特定的人力资源系统，使之与战略匹配，以实现企业持续创新的目标。

早期人力资源管理的研究，重点在于人力资源管理各项职能对员工行为和态度的影响，又称为人事管理阶段和现代人力资源管理阶段。自1980年代开始，人力资源管理的研究由微观导向转为宏观的或者战略的导向，即“战略性人力资源管理”阶段。战略人力资源管理理论研究有两大不同的观点：早期是以环境为基础的战略人力资源观；后期是以资源基础论为基础的战略人力资源观。以环境为基础的战略人力资源观，假设人力资源作为一种同质性资源，对战略的支撑主要体现在生产成本的降低，因此人力资源管理并不能成为企业战略的核心，也不能有效影响组织绩效。

以Huselid，Delanney，Wright等提出的资源基础论为基础的战略人力资源管理观，把人力资源视为企业竞争优势的源泉。他们认为，与单个的人力资源实践活动不同。整合性的人力资源管理系统具有特质性、复杂性、难以模仿和路径依赖等特点8、导热类改性工程塑料，由于其不易被模仿，从而才能为企业创造持续竞争优势。资源基础论为人力资源管理从微观向宏观方面发展提供了理论支持。为从战略角度研究人力资源管理奠定理论基础。

什么样的人力资源管理实践对组织绩效的影响更为有效？Delery和Doly总结了人力资源管理的三种模式：技术书普遍模式、权变模式和形态模式。

普遍模式出现在早期的战略人力资源管理研究中，一些学者认为不管组织条件或环境如何，存在几种人力资源管理实践，它们能帮助组织获得彩喷纸市场上的竞争优势，因此直接促进了组织绩效的提高。这种模式也被称为“最佳实践模式”，其主要特点就是强调一些最佳的人力资源管理活动对企业绩效具有普遍性的促进作用，也被称为“高绩效工作系统”。普遍模式坚持认为存在几种最佳人力资源管理实践，其中斯坦福大学的Jeffrey Pfeffer总结的七种实践得到普遍认可：(1)就业保障；(2)对新人员的选择性雇佣；(3)以自我管理的团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则；(4)按组织绩效决定的相对较高的报酬；(5)广泛的培训；(6)减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公室安排和跨层次的工资差别；(7)在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息。

普遍模式在实践中不断受到挑战，一些学者提出，人力资源管理活动与企业绩效之间的关系会受到组织战略等权变因素的影响，因此，应当充分考虑组织战略、组织发展阶段等因素，使人力资源管理保持与外部因素的一致性，才能更好地达到组织目标。这种观点体现了战略人力资源管理与外部因素匹配的权变思想，因此被称为“权变模式”美式插头。权变模式强调人力资源管理应当与组织需求一致。结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素，才能有效达到组织目标。可见，权变模式提出人力资源管理与组织战略等因素之间有交互作用，因此比最佳实践模式中体现的简单线性关系更为复杂，更接近现实情境，也受到更多的重视。

普遍模式认为人力资源实践具有普适性，权变模式强调人力资源实践需要与外部条件匹配，才能提高组织绩效。然而两种模式都没有考虑人力资源实践系统中各部分的组合形态，以及组合形态是否能实现系统效应最大化。因此，两种模式都在一定程度上简化了人力资源系统的复杂性。根据资源基础论的观点，单个人力资源管理实践对于建立资源基础的竞争优势效益不大，而形态理论从系统论的角度出发。认为人力资源管理实践活动之间应该相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配。因此，形态模式认为，人力资源管理活动必须整合成为一个具有内部一致性的有效系统，并与企业战略等外部因素相匹配，共同实现最大化的内外部一致。三种模式中，形态模式最为复杂，但能更有效地发挥战略人力资源管理对组织绩效的正向影响。

基于形态模式的思想。不同学者从不同角度强调人力资源管理实践活动之间的内部匹配，从而形成不同类型的人力资源管理系统，如Arthur的承诺型和控制型人力资源管理系统，Delery&Doly提出的市场型和内部型人力资源管理系统等，分别强调不同特征的人力资源管理实践之间的互补，共同实现组织绩效目标。根据仓业所选择的渐进式创新或突破式创新，自主创新或合作创新等不同创新战略类型。承诺型、市场型和内部型人力资源系统都能从不同方面予以匹配，而控制型人力资源管理系统更多匹配的是成本领先战略。

三、美日人力资源管理实践分析

美日两国人力资源管理实践基于不同的经济社会背景，服务于不同的战略选择，显示出差异性绩效，各具代表性，对挖掘支持型人力资源管理实践内涵具有重要借鉴意义。

二战后。美国制造业一度在全球市场中拥有绝对优势，占到全球制造业份额的40％左右。到了20世纪80年代，日本在汽车、半导体等产业领域的迅速赶超，严重威胁了美国制造业霸主地位。美国学术界开始研究日本的管理模式，重视员工高度参与的培训、工作保障和团队合作，从而改革人力资源管理系统，改善组织绩效。

总体来看，美国与日本的人力资源管理实践各具特色：

第一，人员配置方面。美国劳动力市场非常发达，市场机制在人力资源配置中起基础性作用。由于充分利用了外部劳动力市场的资源优势，实现了个人与岗位的最优化配置，有利于提高企业的竞争力。而日本企业在员工选用上重视基本素质，选拔严格谨慎，并与稳定的长期雇佣政策相结合。

第二，培训开发方面。美国的人员配置充分利用外部市场，聘用行为短期化，使得员工流动比较频繁，因此企业长期的系统培训较少，日本企业重视系统的员工培训，以及培训之后的内部提拔，实施长期雇用政策。

第三，职业化发展方面。美国企业强调制度化和专业化管理，岗位要求明确具体，专业性要求高。在明确分工的基础上，实施员工录用、考评、薪酬发放和职务提升，致力于培养专业化人才。日本企业鼓励员工在精通专业技术的同时，学习其他专业知识；实行工作轮换，全面开发员工潜能。充分调动员工积极性和创造性。

第四，薪酬福利方面。美国企业强调货币薪酬，以能力和业绩为标准，实行快速升降制度。日本企业主要是实行年功和能力相结合的薪酬制度和职务晋升制度，随企业工龄定期增薪，注重非货币薪酬激励。

第五，劳资关系方面。美国企业中劳资双方关系的对抗性较强，但是由于外部劳动力市场完善，企业对员工的需求可以通过外部招聘迅速得到满足。日本企业非常注重劳资双方的合作关系，员工能够直接参与企业管理，从而增强其安全感和归属感，提高了对企业的忠诚度。

20世纪50年代至70年代，面对良好的外部经济环境，日本作为后进资本主义国家，企业普遍采取模仿赶超战略。其人力资源管理模式与经济形势和经济战略相匹配，长期稳定雇佣与完善系统的培训结合，帮助其获得和拥有高素质的稳定的人力资源，员工对企业的忠诚度高，企业的生产绩效快速提高。

Ichniowski和Shaw(1999)对美、日钢铁生产线的研究，发现美国钢铁生产线的绩效比日本生产线平均低5％，引入日本人力资源管理模式后的美国企业比采用传统方式管理的企业，生产绩效平均高出7％，证明了日本人力资源管理实践普遍对企业生产力和质量的正面影响。进入90年代以后。以信息通讯、微生物等为代表的高技术产业发展迅速，突破性技术进步和产业结构调整相伴，资本、劳动力等生产要素的市场流动性增强。为适应经济发展。企业必须考虑选择渐进式或突破式创新战略谋求发展，然而以往的长期雇用政策不利于人力资源的优化配置，过于强调公平的薪酬政策也不能激发优秀员工的积极性和创造性。因此，日本的人力资源管理模式，很难适应企业的技术创新战略选择。相反，美国企业更多地利用外部劳动力市场整合优质人力资源，强化薪酬的激励作用以调动员工积极性，从而有效推动技术创新和产品开发，企业赢利大幅增加，美国模式也取代日本模式成为全球学习的新榜样。

四、匹配创新战略的支持型人力资源管理内涵

根据战略人力资源管理观点，形态模式的人力资源管理实践具有内外部一致性，更符合实际需要，并有效促进企业绩效的提高。研究者从不同角度提出不同形态的人力资源系统，其中Schuler&Jackson认为，人力资源管理系统可以分为累积型、效用型和促进型三种。累积型人力资源管理系统是用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才；以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。这实际上是日本氽业在80年代以前普遍采用的人力资源管理系统，由于与其模仿追赶战略相匹配，取得令人瞩目的组织绩效。

20世纪90年代以来的美国企业在技术创新活动中的突出表现，引起研究者的关注和重视。Arthur(1992)、Youndt(1996)、Pfeffer(1998)和Collins(2006)等普遍认为，美国企业采用的承诺型人力资源实践，能更多体现管理者对员工的信任，强化高投入的雇主——雇员关系，从而激励员工为企业的创新活动做出更大的贡献，提高企业的创新绩效。尽管对承诺型人力资源实践内涵构成有争议，但是研究者普遍认为应该包括以下几个方面：建立严格的招募和甄选程序，通过内部选拔给员工发展的机会，并从外部选拔适合企业的人员；基于团队或组织层面的薪酬设计以促进知识共享并增加员工对组织的承诺；有利于员工成长和发展的培训和绩效评价，进而建立企业的知识库等。

根据Huselid等提出的战略人力资源管理的理论框架，人力资源管理系统是通过提升员工能力，激励员用手上下移动限位杆工良好行为，并构建良性员工组织关系来实现企业绩效的。借鉴美日企业人力资源管理实践的绩效，我们在承诺型人力资源管理系统的基础上，结合累积型人力资源管理系统的有效元素，提出支持型人力资源管理活动，强调企业为员工进行更多投资。促进雇员能力充分和全面发展，从而支持和激发雇员的创新行为，实现企业的技术创新战略绩效。具体的支持型人力资源管理实践包括三个子系统：一是提升员工能力的招募选拔和广泛的培训活动，通过员工能力提高直接促进技术创新；二是团队绩效考核和激励创新的薪酬制度，引导员工表现出更多的知识整合与创新行为；三是以支持和信任为特征的员工组织关系构建，塑造有利于知识共享与技术创新的组织氛围。

(一)招聘培训系统

借鉴美日企业人力资源实践中的严格甄选程序，谨慎挑选最适宜的员工。为了保留优质人力资源，并能有效吸收新鲜血液，企业应该重视内部选拔和晋升，激发员工的积极性，同时，充分利用外部劳动力市场，保持合理的人员流动性，有效推动创新活动开展。在工作任务的设计上，不应过于狭窄和僵化，宽广的工作设计才能更好地开发员工潜能。培训安排上更多借鉴日本企业实践，开展广泛的技能培训与交叉培训，并强调员工的“自我学习”、“终身学习”，努力提升组织学习能力，加速知识的积累共享和创新。

(二)绩效薪酬系统

个体的创新能力是有限的，应该鼓励创造性的团队工作方式。为此可以采取项目团队考核制，考核项目完成情况和对组织创新绩效的贡献程度。由于技术创新更多受到团队知识共享的影响，可以考虑在团队绩效考核指标中设计知识共享的考核项目，同时针对不同的部门和项目团队特征设定不同的指标和标准。薪酬政策上，向研发等技术人员倾斜，绩效奖金在薪酬结构中占更大的份额，通过强调效率来激发员工的创造性行为。

(三)员工关系管理系统

员工——组织关系对于员工行为有重要的影响，强烈的组织支持感知能提高员工的组织承诺，激发员工的创新意愿和行为。支持型人力资源管交换机理系统首先应借鉴日本企业的参与式管理和充分授权，权力下放到基层员工，允许员工参与决策制定；其次，建立良好的沟通机制使员工及时获取与工作相关的信息，反馈员工的意见。提供广泛的工作保障；再次，由于美国企业普遍存在低权力距离带来更多的创新行为，因此，应该淡化管理者与员工之间的权力差距；最后，关注员工的工作一家庭关系，帮助员工解决工作家庭冲突，实现工作家庭增益，提高员工对企业的忠诚度。(end)

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