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管理者的权力运营

摘要：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越8)软件具有实验分析功能应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的；管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术；

管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术；

领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。

一、 领导抑制权力反而更易使下属实现目标

美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领低频疲劳控制导者可以定义为：最大限度地利用其下长笛属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢？

大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。

例如，红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段，第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来管，当时有很多人都不同意：桥梁管材钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小帐目，但企业大了，老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会把我牵进去，我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。

第二阶段是主动让出总裁位置，我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户，我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要，于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有50%的时间去寻找和发现人才，哪一个符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请他。

第三阶段是在三四年之内，将让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。

授权常见有4种方式：充分装斜后在拉伸进程中试样两侧受力不均匀授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案，并自行创造所需的一切条件，能力较强的下属或大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属了解一线情况，提出初步意见，由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约，以避免失误。

同时也应注意到授权不得力，其负面作用也很大，合理授权，又合理控权显得尤为重要，以下是几点授权的原则：

⑴视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。

⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性，挖掘其业务潜能，企业家应做到用人不疑，疑人不用。

⑶例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。

⑷逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此空耗时间。

⑸授中有控原则。授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。或者说，企业家的诀窍就是给下属两件物品，分对焊法兰别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围，糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。

⑹宽容失败原则。真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提的。

除此之外，授权还有一个重要原则，就是企业家工作方式是做选择题，下属的工作方式是出选择题，并回答问答题的原则。企业领导由于工作性质和扎啤机思维内容、方式，决定了他们不善于问答题，而愿意做选择题，并不是领导无能，而是授权的艺术，即调动了下属的积极性，又提高了工作效率，使企业的智力资

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